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分析:阿裏巴巴的産品到底是什麽?
發布時間:2019年09月12日 14:28:02

(網經社訊)

中國排名前10的互聯網公司大多有如雷貫耳的代表性産品。

  • 騰訊(00700.HK)的産品,是王者榮耀,是微信,是QQ。

  • 字節跳動的産品,是今日頭條,是抖音。

  • 美團點評(03690.HK)的産品,是美團外賣,是大衆點評

  • 網易(NASDAQ:NETS)的産品,是163郵箱,是《夢幻西遊》。

  • 百度(NASDAQ:BIDU)的産品,是搜索框,是……

阿裏巴巴(NYSE:BABA)也有淘寶天貓支付寶、菜鳥、盒馬、阿裏雲等,看上去阿裏的産品矩陣與其他公司並沒有什麽不同。但阿裏內部對“産 品”的理解與外人所想的並不一致,阿裏一直覺得他們真正的産品或者最重要的産品是“人”,是十八羅漢,是大概40位合夥人,是500余位阿裏組織部成員, 是10萬多名員工。

“你最大的資産不是有多少錢,不是多少産品,多少服務,而是你有多少員工。”

這20年間,馬雲也反複表達過類似觀點。

事實上,稍微捋捋我們就能感覺出阿裏的人才儲備一如其業務重心那樣浪潮叠起,似乎永遠會有下一波業務高峰和與之匹配的人物躍然出現。這體現出的組織 能力之高,用美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文的話就是——“用客觀眼光看今天互聯網公司的組織能力建設的話,除了阿裏巴巴,包括美團在內的公司都不 過關。

阿裏巴巴的産品到底是什麽?

那麽阿裏如何打磨好自己最重要的産品?

阿裏確實有號稱4線13課總共600余課程的完善的內部培訓體系,有著從師徒制到輪崗制到組織部到合夥人制度的各類制度保障,有著借事修人借假修真等各種重視人才的土話……

重讀覺得這些術重要並且可借鑒,但又不是那麽的重要。向阿裏學習的衆多企業創始人,往往只帶走了術而忽略了道。更重要的是投入度,它包括時間。

僅以馬雲的風清揚班爲例——阿裏內部針對高階管理者的領導力培訓班。在20個月的授課時間內,阿裏近30位高階管理者上了大概15次課,每次課程大概1-2天不等。作爲授課老師,馬雲並非露臉講個1小時就撤,而是基本上全程陪伴。

第三期風清揚班學員、螞蟻金服集團副總裁陳亮告訴重讀,“每次的課程講什麽內容都是馬雲確定,比如講如何培養人,講文化價值觀,講使命願景,講競爭 等等。你會發現馬雲在這裏面投入了大量的時間和精力。你說馬雲在人力上的投入度有沒有波峰波谷?從我加入公司的11年來看,我覺得沒怎麽變過”。

而風清揚班的學員,往往也會在阿裏內部的其他課程裏擔任老師。

“從這個新財年4月1號開始,到9月1號我去講了5次課,每次大概三小時。如果算上全年,算上給我的團隊裏人講的課,我一年下來得有上百個小時在講 課。這還不包括很多百年阿裏、百年湖畔的新員工來問來采訪。我們不管多忙,也空出時間來去回答他們的很多問題,一般都是一個多小時。”陳亮說,阿裏在人這 個産品上到底投入了多少並無統計,但是阿裏人在教學相長這件事情上的投入稱得上“巨大”。

也包括錢。一個我在《阿裏局》一書中也描述過的、頗能代表阿裏在內部培訓上舍得砸錢的案例是:2001年阿裏的現金流只剩下5個月離倒閉並不遙遠時,它仍然決定拿出100萬來開設百年大計課程來以培訓中供系那些銷售員——那是阿裏創立的第三個年頭。

也包括試錯空間。相較于某塊業務失敗所帶來的損失,阿裏更願意采取人力資源的視角來評判得失。

比如來往,阿裏巴巴集團組織人才發展團隊資深總監胡瑜玲認爲那只是業務上失敗了,但考慮到來往團隊的大部分人去了釘釘團隊,所以“我們用一個失敗的事情,成長了一批人,我們認爲從人的角度來說(來往)是成功的”。

而在這個視角下的員工,某種程度上就處于錯了也有人兜底,所以自己大可以勇往直前去探索的立場。多位阿裏組織部級別的管理層都先後向重讀表示過在阿裏工作時的明顯感受是機會多。

不管是否覺得虛,觀察阿裏未來走勢的視角中都應該重點審視其人力梯隊的建設,比如張勇有多強調組織和人力資源就會是某種信號。

如果一段時間以來,某塊業務或者整個集團的發展出現了問題,那多半是更早前的人力培養體系出了問題。反之,則是出現了新的領軍人物。

最近重讀和部分媒體采訪了阿裏風清揚班的學員和部分80後高管,現在就讓我們來看看在他們眼裏自己是如何成爲阿裏新一代的領軍人物。

莊卓然:帶著手淘無線化的經驗去優酷

莊卓然簡介:花名南天。2009年加入阿裏巴巴,自2011開始擔任了三年天貓雙11的技術負責人——曆任淘寶架構師、天貓技術總監、手機淘寶資深 技術總監、淘寶班委,是阿裏巴巴移動化轉型升級背後主要的推動者之一。現任阿裏巴巴集團副總裁、阿裏大文娛CTO兼優酷COO。

以下爲莊卓然口述。

我在2009年加入公司,在淘寶從一線工程師開始做起,參與了天貓快速崛起的那個階段,期間負責整個消費者端的産品和技術。

2013年8月用全鏈路壓測的方案模擬雙11成功,這讓我們在未來幾年都可以非常有底氣應對“雙11”在一定規模下的操作,完全沒有問題。

這個巨大的裏程碑也讓我覺得,到2013年真的是可以劃一個句號。在“雙11”這件事情上,我的使命差不多是完成了。

從2013年的11月12日,正好是“雙11”之後第二天,我被調到了無線事業部,准備重新去打造手機淘寶。

到2014年我們這個團隊基本上才齊整了。蔣凡過來負責産品,我負責技術,青雲負責設計。

2014年對我非常大的激勵在哪兒?我們那個班子真是一波新人。我來阿裏五年,雖然有“雙11”和天貓的戰功,但對于整個集團我還是一個新人。蔣凡也是一個新人,青雲也是一個新人。

淘寶是班委制。我們三個人都有性格,也都有一些差不多的愛好——喝喝酒,聊聊天,看看戲——能聊到一塊兒去。

蔣凡身上有非常多的閃光點,他跟我們一開始在集團內部成長出來的leader有很多不一樣。我們也有我們的優勢,這樣能互補,但最開始肯定是要磨合一段時間的。

那年整個集團在all in無線的戰略,給我們營造了很好的環境。但我們是三個80後,都沒帶過這麽大的團隊。

我記得當時老逍(重讀注:逍遙子張勇)給我打電話,意思就是你也沒帶過這麽大的團隊,好好去練練。我說你膽子這麽大,就直接讓我去練練。他說沒“沒關系,你搞得定”。

其實做班委,也得益于老逍在前面頂著。我們做的很多決策,可能未必老逍在一開始是完全認同的;但是他會同意讓我們去試一試,所以真的是3個30歲出頭的小孩就把很多事情決定了。

我們把整個手機淘寶的業務拆分成幾個小的板塊,讓小的業務再靈活去跑,所以在小業務裏面也有幾個小班委;他們來商量,商量完了以後跟我們三個去過; 這樣不斷去拆小,不斷去保證整個團隊的活力足夠大。最後我們三個人聊清楚了,大方向大致正確,組織活力保證夠,再整體往前去走——我覺得這是突破期比較有 效的打法。

2014年我們給團隊減了很大的壓力。微信2012年的DAU就破億了,而且也在瞄准零售切入;我們手淘到2013年年初才剛剛破千萬級。那時候我們砍了很多業務。比如說砍了O2O的業務,我覺得一千萬、兩千萬的DAU就做O2O,不足以支撐一個商家的需求。

然後(針對DAU)剛開始我們選擇就做這樣一件事情:當時在PC上每天來淘寶的8000萬人都搬到移動上,我就有DAU了。這個事情做完,就能給團隊信心,給整個組織帶來非常多的信心。在這個基礎之上我們再去想未來該怎麽做。

明確大方向以後,産品要做什麽,技術要做什麽,設計要做什麽,接著都明確下來。當時團隊討論了很多的方案,討論下來都沒問題,往下推進的時候碰到很多困難。

有一堆人拿來給我看秘密類社區(員工發言)。我就把所有人叫過來:你們有更好的辦法?這是不是我們現在看起來最有效的路徑?如果是就做。

我們做任何事情的改變,一定會有人罵。這件事情跟你改變的好還是壞沒有關系,只要有改變就有質疑。如果你們認爲是對的,就往前做,不要怕有人罵。

那年我們做了很多往前推進的動作,到後來從勝利走向勝利,積小勝爲大勝。把淘寶搬到移動端對淘寶來說是一個非常好的契機,使得我們連接用戶的廣度和深度都變得更強了。

那接下來是非常核心的兩件事情:

  1. 我怎麽保證健康有效的市場環境。健康有效並不代表著沒有競爭,而是代表著清晰的競爭。

  2. 持續不斷地給到商家、給到我們合作夥伴更有效的工具。

我們想用一些新産品方案去支撐那個生態往前走,從移動(頂層設計)上定義淘寶是什麽樣子,一年後手淘DAU就飙升到1.1億。這時候我們去看千人千面,去看淘寶直播,去看內容化,就是自然而然的選擇。

2016年年初我們三個人在會議室裏面聊了兩天,你的想法、我的想法、他的想法,然後總結組成大的思路,然後開始提內容化、社區化、智能化這三個大的方向。

2014—2016年參與完成了集團從PC到移動的轉型和升級,這是我覺得非常有成就感的一件事情。

2016年4月我們完成了對優酷的全資收購,11月份的時候,爲了加速整合,逍遙子讓我去兼優酷的CTO。

2017年初有一次跟馬總交流,馬老師講聽說你去北京了?我說對,我跟你講一下。

我其實講的是“慘狀”:因爲我們花了三個月的時間,把優酷整體的機房、底層架構全部換成了阿裏的體系,中間有巨大的挑戰。然後優酷當時的運營體系還是門戶的編輯思路,既不是面向用戶甚至也不是面向內容的。我覺得優酷頂層設計的思路都需要改變,也包括組織文化。

馬老師的第一反應就是很好,說明我們空間很大,你好好鍛煉一下。

那個時候我一半時間在杭州,一半時間在北京。到2018年9月份,我開始負責整個大文娛的産品和技術,再包括優酷整體運營的工作。

升級公司的産品體系和技術體系,這是我第二次做。第一次我們可以通過用人來解決問題,用組織來解決問題;第二次的時候經驗更豐富了,但目前還沒有達到2014年去手淘那次的成績。

我有時候去想這個事兒,馬老師說借事修人,我們就把這個事情作爲組織、個人成長上的磨刀石。

有些問題是我們公司在過去沉澱積累下本身就會有的,有些東西是水土不服,有些東西是自己內部的原因,也有一些東西是外部市場的環境。

其實文娛這個行業這麽多年下來沒誰賺錢的。你說拿收入能力、商業的標准去評判,沒有一家成功的。所以我覺得機會是一直都有的,關鍵是看優酷在這個過程中怎麽去應對和調整。這裏面比較關鍵的,不要跟電商比,不要去跟集團成功的業務、成型的業務比,自己跟自己比。

不要盯著別人比,我看我自己的變化,自己成長的速度,拿這些東西去比,從這裏面去找信心。

業務它有自然的客觀規律,我比較關注和在意的東西,永遠都是這個時間段我有沒有給團隊更多的信心,這個結果有沒有帶來更多的信心。

我在優酷這個場景裏面一個特別大的體會,電商和內容本身是兩個有很大不同的平台。電商本身是靠長尾效應,不會說少了哪個商品我們這個平台就玩不下去了。但內容不同,它是頭部效應太明顯到用戶沒有忠誠度,誰有好的內容我就去哪裏看。

所以在這裏面內容本身要變成我們的一個核心能力,無論是采買、合作還是自制。

我們作爲一個平台,又怎麽樣滿足每個消費分級的訴求?比如你們(重讀注:指現場媒體人)可能不看,但三五線城市的用戶極其喜歡大蛇、巨鳄之類的怪物電影。

《長安十二時辰》是一個成功的案例,但是單一的案例並不能夠去代表什麽東西,有的就沒那麽好,我覺得(單一案例成敗與否)這個很正常。更重要的一件事情是一個組織的打造。像馬老師一直談的,組織能力支撐起來的使命、遠景、價值觀才是核心競爭力。

我們是不是能夠完成和每個人對使命遠景認同的改造,這是個決定未來優酷能不能去持續成功的關鍵。

業務上的整合相對容易一點,但是在文化上面的滲透是一個潤物細無聲的過程。其實文化的建立,也是一個積小勝爲大勝的過程,也是從一件件小事開始抓起,經曆幾個大事,變成每個人對同樣的一件事情的價值導向、取舍上面的一個統一的認知。

我覺得今年以來大文娛和阿裏文化融合的所有趨勢都是在向好,今年這個暑期我還是比較滿意的。

暑期優酷的成功,是來自于體驗的成功,來自于整個運營體系升級的成功,來自于我們今天的增速,而《長安十二時辰》和《街舞》都是在助力這個事情。

胡喜:我在尋找接班人

胡喜簡介:花名阿玺。2007年加入支付寶,參與了支付寶各代技術架構的規劃與基礎技術平台的建設,主創了第一代的支付寶中間件。從2013年起,胡喜帶領螞蟻基礎技術團隊同阿裏雲合作,開創了螞蟻金融雲平台。現任阿裏巴巴集團合夥人、螞蟻金服集團副CTO。

以下爲胡喜的口述。

我大學學的英語專業,學了兩年感覺自己不擅長。學英語未來要麽做翻譯,要麽去學校當老師,要麽就是去做外貿。我覺得都不適合我,就毅然決然的退學了,我媽到今天還不知道我退過學。

幹什麽能養家糊口?那時候我看到了《電腦報》上的廣告:學計算機,月薪8000元——這句話把我吸引住了。

于是我在大連老虎灘租房子閉關了一年左右,家裏給我一個月600的生活費,我自學C語言。然後找到了一個對日企的外包工作,就這樣我的人生展開改變了。

我本應該是06年加入阿裏的,當時阿裏去大連招聘,我就試了一下,過了。但我只是想看一下阿裏到底是一家什麽樣的公司,沒准備去。不過接下來的這一年讓我感受到了阿裏的文化。

每逢過節,阿裏的人力就給我打電話。不問我什麽時候來,只問我過得好不好——這讓我覺得阿裏還是挺不錯的。正好我又是江蘇人,在杭州的話離家稍微近一點,所以我2007年4月26日拖著行李加入了阿裏。

我進來是P6,就是寫代碼的。程序員寫代碼的最佳狀態是什麽?早上起來打開編輯器開始寫,晚上2、3點鍾寫完後不經過任何的調試,點一個運行按紐,全過了。

第二天要寫代碼,我前一天晚上睡覺之前會把要寫的東西在腦袋裏全寫一遍。一想就很興奮,恨不得趕緊去寫代碼。曾經有5年,我是這麽度過的,不累,我非常喜歡寫代碼。

魯肅(重讀注:程立,螞蟻金服首席技術官)是我的師父,在阿裏,師父可能並不給你打KPI,他只是幫你落地。

有什麽問題可以問他,用什麽方式和軟件down代碼,遇到問題了怎麽解決等等。在阿裏的最關鍵點是有師徒制存在,你師父對問題的看法和理解會影響你很大的。

魯肅教會我的態度是要把事情做到極致,有擔當。比如我們做賬務三期時,要把螞蟻的賬務系統重寫一遍。這是支付寶的最核心功能之一,如果這個系統出了問題,就相當于用戶的余額出了問題。

應該是在07年底,我們准備停機發布時果然出了問題:總賬不平衡,差了3分錢,我們查了半天沒找到原因。

作爲業務負責人,魯肅的壓力是最大的,但整個過程他非常淡定,給我們的感覺是有了他什麽事情都可以解決。這樣就能讓更多人安心解決其他問題。最後魯肅看出來,某個公式是不是顛倒了,有問題。

我剛開始做的幾個項目,魯肅都是主要負責人,到最後他從負責人的位置撤出來以後我就是負責人。

爲什麽是我?就是因爲魯肅表現出來的擔當、責任、做事做到極致的態度影響了我。

有擔當也是逐漸鍛煉出來的。2010、2011年左右,我的主管找我談話,必須讓我帶人,我就一點一點的從帶幾個團隊,帶二十幾個人到帶上百個人、一千多人,到現在差不多帶三千多人的技術團隊。

我的師父是魯肅,魯肅的師傅是老苗(重讀注:苗人鳳,螞蟻金服支付寶事業群總裁倪行軍)。然後我再影響其他人,我還有徒弟,這就是一點點傳承的過程。我在阿裏這十多年就是不斷的遇到問題解決問題,然後給自己不斷的設定新目標。

2007年時電子錢包系統承載了支付寶的所有的項目,它有57個子系統。當螞蟻已經開始支持除了淘寶之外的客戶,所有人的研發繼續基于電子錢包系統 的話就開發不動了。我考慮把不變的東西沉澱下來,于是花了半年時間把交易系統先拆出來,以後就可以單獨研發了。賬務系統交易量又比較高了,我們又把它拆出 來。

後來遇到了雙11,那是100多人用吼嗓子的方式“這個機器不夠了”、“那個宕機了快加機器”進行人肉雲計算,這肯定不適合未來的發展。

怎麽辦?我們說要把系統拆解的更爲精細,升級相關基礎設施,以後買機器就能把交易數暴漲的問題給解決了。

就是這樣一點一點地遇到問題解決問題,逐漸逐漸的,我們的技術也完全自研掉了。本來我們用開源軟件比較多,但一個開源軟件只用裏面5%的功能,還不能滿足要求。

怎麽辦?我們要改那5%。改完以後,又重新改那95%。最後改得面目全非,bug到處都是。後來沒辦法了,就自己重寫了,用自己最佳的方式去解決,最後出來了阿裏雲。

12年時間裏我一直在螞蟻金服,總結來看我在技術相關的層面做了幾件重塑的事。

  1. 重塑支付,螞蟻做的事情是在不斷的重塑支付的形態;

  2. 重塑微貸,以前貸款都是給中大型企業貸款的,給中小商戶很難;

  3. 重塑技術,我們把螞蟻所有的系統推翻重寫了一遍。

阿裏有句話,今天最高的表現是明天最低的要求。

你說阿裏這麽多年其實就是不斷的突破,再去不斷的學,再突破——這個特質,我感覺是(阿裏有今天)一個關鍵點。

我最煩做事情的時候找很多借口,到處計較。我們人員資源不夠,我們之前規劃當中沒有這個規劃,現在有很多問題……這個是我最不能容忍的。

做事情時,所有人覺得最遠的地方是目標,那最關鍵的就是我們這群人舍我其誰的往前沖。不要問過程中的困難,困難都是靠人去解決的。做很多事情都有困難,就看你能不能一顆心、一場仗的去做。

此時此刻,非我莫屬。這是我覺得阿裏最大的不一樣的點。你要有擔當精神,有什麽問題第一個先跳進去做。

我現在負責整個螞蟻的技術團隊,要考慮的是螞蟻金服未來面臨什麽樣的技術方向,它的業務方向是什麽,它最後的技術承載是什麽,它需要什麽樣人才結構。

原來我們說未來總是平均分布在現在的,其實做架構也是一樣,架構都是根據以往所有做的事情的不斷的總結。

但這樣做事情的弊端就是如何應對未來的不確定性,未來總是在變的。如果沒有抓住一個浪潮,比如說過去的PC轉移動,現在IOT或者區塊鏈,可能就徹底完了。這曾經是我最大的焦慮。

我後來想清楚了一點,最關鍵的還是人才。找到了有未來意識的人,他會幫助你把事情做好。所以目前我最關鍵的點是找到很合適的人,找對人,然後培養人才。

魯肅做螞蟻金服CTO的時候考慮他未來的接班人是誰,他可能找到了我。我未來三年就是要尋找下一代的接班人是誰,誰能讓螞蟻、阿裏的技術和業務往前去很好的成長。

2015年後我去國外比較多一些,看看別人怎麽做的,我們跟別人還有多大差距,順便尋找人才。這三四年時間裏,我估計面了將近一千多號人——不算國內的——但是最後招進來的只有5%左右。

我的用人標准很簡單。你能說,也能做,這是NO.1的。你不會說,但能做,也很好。你只會說不會做,那就是扯淡。不會說不會做,那(進螞蟻金服)就是不可能的事兒了。

2017年年初,馬老師的秘書找我,說馬老師想見你。進到裏面有四個人在,範禹、我、老蔺(重讀注:曾松柏,花名蔺相如)、聞佳。後來Lucy(重讀注:彭蕾)跟我們說,恭喜你們4位成爲我們阿裏的合夥人——我們四個人很驚訝,反正我們是懵懵懂懂的就進來了。

加入合夥人到現在的兩年多時間裏,我越來越深刻體會到合夥人最大一點就是堅持使命、遠景和價值觀。阿裏要走102年——102年很長,中間會遇到很多問題。危難的時候不可怕,可怕的是人心散了,可怕的是沒有文化,沒有使命願景。

在最困難的時候我們是不是能夠挺身而上帶著大家一起往前走,告訴他們這個就是阿裏,這個就是我們做事情的方式。

甚至也不用什麽重大事件,就是用日常的言行讓大家感覺到我們對未來充滿了信心,持續的讓大家受到鼓勵,知道我們是非常有願景、有期望的一家公司。

說起來比較虛,但這是我對合夥人制度的理解。

陳麗娟:逍遙子防止我掉坑裏

陳麗娟簡介:花名淺雪。2003年入職阿裏巴巴,是淘寶網第一代産品經理。先後曆任淘寶網産品團隊總負責人、一淘網總經理、阿裏巴巴智能生活總經 理、阿裏巴巴IoT創建人。2016年發起成立阿裏巴巴人工智能實驗室,2017年7月發布了首款AI消費級産品天貓精靈。現任阿裏巴巴集團副總裁、人工 智能實驗室總經理。

以下爲陳麗娟口述。

2000年我看電視時,馬老師跟163、搜狐、新浪的大佬講了一段話。他長得的確特別醜,那時就是一個小公司的CEO,但是講電商又講得特別的宏偉。所以讓我深深記住了他。

2003年我大學一畢業就進入了阿裏,在B2B待過一段時間後去了淘寶。現在很多人用淘寶用的很習慣了,但當時整個電商體系跟今天是完全不一樣的。當時比較難,所有的東西都不知道該怎麽做。

公司比較開放,給了我們非常多的機會,可以在這上面做探索和嘗試。包括整個商業的規則該如何設計,商家如何參與進來,再到消費者如何去購買,我們信用評價體系多少得一分……。我們用力所能及範圍內,但是市面上又沒有見過的創新方法去極大的提高整個網絡的信任感和透明度。

我舉個例子,當時我們爲了確保商家的可信度,需要每個人來實名認證。怎麽認證呢?就要把你的身份證全部複印過來,寄到文三西路,我們拿到公安局校驗。這個是很麻煩的。

後來我們做了創新。你作爲一個商家或者用戶過來的時候,告訴我你的銀行卡,我往你的卡裏打一些錢;然後你去確認一下你的卡裏有多少錢,然後回到我們的系統裏面再來做輸入。

第一個我們從金額上校驗,第二個跟卡號會做校驗,第三個銀行系統再打通。我就大概能確認你的身份了。

當時外面有很多B2C公司,我們說有可能未來可以做比價搜索,于是公司調我做一淘。後來B2C剩下的不多了,我又繼續做天貓,一淘則變成了淘客聯盟體系的一部分。

之後我相信萬物互聯的時代肯定會到,那會是一張平行于互聯網的網。這個産業的發展節奏一年比一年快,有點像早期的淘寶。于是我開始做物聯網相關的事情,摸索了幾年。

2016年的時候,我們大概有5個人的團隊在做語音小助手。我們CTO覺得這個項目還不錯,希望加大投資,就把原來一個數據團隊跟我們合並了,變成了人工智能實驗室的前身。

我們笃定這個事情跟AI算法會有很大關系,所以又大量引入了一些行業科學家。包括MIT TR35科學家(重讀注:《麻省理工科技評論》評選的“全球35歲以下科技創新35人”榜單) ,微軟亞洲研究院回來的科學家等等。

馬老師應該是非常高瞻遠矚的,他應該是跟我們CTO指了一個方向,我們這個實驗室和阿裏雲智能、達摩院等都是在那個時候開始醞釀和准備。

我們自己的口號叫“技術創造新商業”,我們這個部門既要像達摩院儲備科學家這樣的方式來做,也要把我們技術能産品化。(選我)因爲我是産品背景,在整個組織形態裏面會更加的貼近市場一點,我也比較喜歡做創新的事。

而且我在阿裏的時間比較久,對阿裏目前比較熟,對我們公司如何發展也比較熟,可以防止他們不要進到一些誤區裏面。大家對我是比較有信任感的,在阿裏我們叫老人做新業務。

事情還沒做出來時,很多人會有疑問,我們是不是要往人工智能發展?大數據和人工智能之間是什麽關系?在這個階段我認爲文化會發揮一些作用。我們公司的文化不是強壓制的,所以大家會來探討。一旦有這個氛圍,很多東西就進去了。我們會發現語音真的還是有點意思。

就這樣在不確定很含糊的情況下,大家還能往前滾動,願意加入的人就會越來越多。孵化産品是需要公司的耐心、信心和土壤的。

天貓精靈這個産品是沒有正式立項過程的。當時我們認爲這個方向還不錯,可以,就自己拿了算法嘗試做硬件。這時你會發現老板不會來指手劃腳或者說不。

當我們已經做了一個比較好的demo,然後又給老板再看一輪時,他覺得這個東西挺好的就非常樂意來投資。

所以在這個過程中我們起到了探索市場的作用,然後組織更多是用它的眼光和判斷力讓我們再上一個台階。我認爲我跟老板們之間的協作可能是在這點上。

産品做出來後我們公司也不會跟你討論今天是要做100萬還是500萬,而是更多的說這個事情到底有沒有意義、有沒有價值。比如說逍遙子平時問我你做天貓精靈的戰略定位肯定不是那個數字。他也會預防我掉到那個坑裏面,“淺雪你不是做銷售的”。

老板完全明白做創新産品的目的不是爲了分析師拿出來說的數字。因爲大家沖業績沖得很猛的話,肯定會掉到那個坑裏。

阿裏巴巴的産品到底是什麽?

現在我作爲人工智能實驗室的主管還在繼續探索實驗室未來的可能性。它很新,既跟消費者相關,也跟AI相關,也跟芯片相關。它到底是個什麽樣的業務形態呢?

(去年開始向逍遙子彙報)我們是需要更多的跟逍遙子他們去互動的。阿裏有句土話分久必合、合久必分。我們所有的組織形態,都是爲了你在這個階段整個團隊需要什麽東西,達到什麽樣的狀態。

他們問我,爲什麽可以在阿裏堅持這麽久?

從工作時長來看,我在阿裏的早期和晚期晉升的都很慢。我進阿裏時是P2。早期阿裏的晉升機制不成熟,淘寶人雖然不多,但我們都不晉升的。

可能淘寶已經做到蠻大了,過了好多年才進了一級。晉升到P6的時候臉上真的是非常有光的,當年大部分産品經理就是P5。然後我從M5現在到P11——可以理解爲M6,這段經曆挺好的。

所以我是從P2開始一直到P11這麽一個情況。我經常會鼓勵別人,我就你們碰到的這個問題、挑戰,我應該也是有親身體驗和感受的。但我的心態比較好,我的價值觀跟阿裏的價值觀有比較接近的地方,我會從自己身上找問題。

馬老師說的很多東西我是聽到心裏去的。首先你要看一下自己是不是做得不夠,其他人是不是真的比你好。第二個我的確是認爲,並不是環境的問題。

你自己改了,環境自然會改的,這叫擁抱變化,先把自己給擁抱了,你先自己去有一些改變。這是我的價值觀,我會在價值觀上琢磨一下。

Kyle Smith:價值觀蠻有用

Kyle Smith簡介:花名瑪窦。美國人,阿裏新零售設計事業部的高級內容策劃專家。阿裏知名的“中國通”,百年阿裏講師。漢語6級,使用字典的情況下可以閱讀《射雕英雄傳》和王小波。

以下爲Kyle Smith的口述。

我在2011年來到中國上海,那時我剛剛大學畢業。我先進了一個德國企業待了一年半。上海的國際氛圍和英語水平比較高,我有時跟當地人講中文,他們會用英文回答。

所以我認定要離開一線城市,找一個中國的企業來更深的了解中國,當時我能找到的中國最好的企業就是阿裏巴巴。

首先馬雲很有吸引力,他在台上很能講,很有說服力。第二他有全球的夢想。(除此之外)我對阿裏一無所知,完全沒有帶任何的想法進來的。

我在2012年來到阿裏巴巴,待了一年半後離開,去和我的兄弟實現環遊世界的夢想。然後我又回到了中國,阿裏給了我第二次機會。我還是在同一個團隊,新零售設計事業部,這是一個很大的用戶體驗部門。

我們跟我們的業務方是綁在一塊兒的,我們這邊負責用戶體驗設計、文案、用研,我們的業務方負責用戶的策略、營銷,然後一起去推動這個業務。

我這個團隊叫內容策劃團隊,是設計事業部比較小的一部分。我們負責速賣通——有點像海外淘寶的文案以及內容,包括多語言。我的團隊有12個人,來自全球8個國家,內部使用五個語種,包括英語、俄語、葡語、法語和德語。

我看到的海外員工比較多的一個痛苦點是怎麽適應阿裏快速變化的環境。海外同學特別是來自比較傳統的企業的同學,會期待一個比較確定性的環境。今天要幹嘛,下周要幹嘛,所有的會議都排滿了。就這樣做下去就好了,不會有太多的變化。

但阿裏巴巴的文化歸根結底是創業文化,它充滿了不確定性。變化很多,包括業務策略、競爭對手等等,變化的速度真的非常快。我自己也是花了一點時間去適應,阿裏給你的挑戰很多,給你的機會也很多。你自己可以去想要做哪些東西。

我剛進來的時候,我們可能更多做的是一些簡單的翻譯,慢慢的我們開始做一些工具,做一些策略上的東西,也做社交、做視頻等等不同方面的內容。

那不是從上而下(安排),而是從下而上,我們自己去影響這個崗位,擴大它的範圍。來阿裏能成功的人,是能擁抱這個創業環境的人。對這種人我覺得阿裏還是蠻有吸引力的。

我來阿裏一兩年時就有機會帶團隊,這在美國的傳統企業是不太可能的。

海外同學在阿裏肯定也會遇到語言、文化不同的障礙。阿裏有自己的土話,(理解起來)吃力的點不一定是在語言上,而在它背後的思考是什麽。

我剛入職的時候對于客戶第一的理解是客戶就是我們的海外買家。當時我跟業務方有一些不同的看法,發生了一些小沖突。我的老板就找我談一下,他就說, 客戶第一這件事情你要看的更宏觀一點,我們的客戶不僅僅是買家,也有賣家,也有我們的內部的合作夥伴。我們是一個平台,我們有多方的角色。

這事情還是給我比較大的啓發,確實要從更高的一個角度去看這件事情。價值觀聽起來很抽象,但當你實實在在的去實現的時候,你還是會發現它是蠻有用的。

一開始海外同學肯定會對價值觀有抗拒。所以一定要招對人。像我來這家企業的目的,就是爲了了解中國的企業到底是什麽樣的一回事。雖然有文化沖突和適應環境的困難,但我很樂意的去接受和擁抱這些困難。

新人進來後,我們會給他們安排一些師兄分享實際經驗。價值觀寫下來很抽象,沒有體感。但是當一個經驗比較豐富的人跟你講我們實際工作當中是怎麽樣去看這些東西,我覺得這個會更有體感。

當時在濱江園區面試我的五六個管理者,大部分都還在公司。我還是跟他們會保持聯系,他們也會不停的給我一些指導和幫助,哪怕他們轉崗了。我對這個的印象還比較好的。

阿裏會搞很多的活動,我剛進來的時候,我是不太了解這些東西的。那時候人手不多,但我們的OC團隊老是來找我上台唱歌、跳舞,或者主持年會什麽的。 有外籍同事說我不要搞這些,浪費時間,大家讓你上台,就是看你詭異的樣子,比較有排斥的感覺。但是帶著好奇心我還是去做了,雖然我完全不了解他們爲什麽要 幹這些事情。

做了之後慢慢的發現,目的就是讓大家玩在一起,關系拉近一點,包括你穿一些奇怪的衣服,大家跳舞都跳得很糟糕的,但你還是感覺大家都是一個大團隊。

爲什麽提這個?我覺得阿裏還是希望我們對于這個企業、對于這個團隊、對于夥伴有稍微深刻一點的關系。阿裏很看重大家之間的關系,看重大家作爲一體的大環境。

可能海外企業比如美國,你來這裏就是同事,大家一起完成任務就可以了,其他的沒有太大的關系。

(適應阿裏的文化)不僅僅包括海外同學,中國同學也會有的。這是爲什麽在阿裏待三年才是真正的阿裏員工,因爲你需要一定的時間才能適應、才能理解這個公司的文化。

我自己最常用的一句阿裏土話是“今天最高的表現,是明天最低的要求”。阿裏不會讓你覺得做了這麽幾件事情然後就一直做下去好了。你今年做得很好,明年就可以做得很舒服嗎?你肯定要不停的挑戰自己。

我其實覺得阿裏很不希望它有那種固定的、大企業的、慢節奏的東西,所以它是非常故意的去創造這種文化。這是比較吸引我的,也是對我團隊的要求。

(阿裏的工作時長)我覺得還好。如果你只是爲了完成任務,公司的願景沒有吸引你,加班肯定會很痛苦。但你要是覺得,我們在這裏真的是在做一件很牛X的事情,我也在影響國際化的進展,那其實加班就變成你很有成就感的一件事情。

我能待在阿裏這麽久,就是覺得公司的夢想挺吸引我的。以前全球化的公司大部分都在西方。怎麽讓一個中國的企業走向全世界,其次怎麽在內部做一些國際化的東西,我覺得這個還是挺吸引我的。

我覺得馬老師對于公司文化的影響已經定下來了,這個基本的東西是不會變的。

哪怕公司再過十年、二十年會重新去看價值觀(的表述)是不是要調整,但是基礎的我覺得是不會變的。(來源:人人都是産品經理 文/和陽H;編選:網經社)

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