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叮咚買菜梁昌霖:效率才是前置倉的盈利敲門磚
發布時間:2019年09月12日 17:10:19

(網經社訊)兩個月前,叮咚買菜創始人梁昌霖做了一個重要決定,要求團隊揮師南下,進軍深圳市場。

在接下來的46天內,叮咚買菜團隊完成了前期用戶調研、供應鏈後台的搭建、總倉和前置倉的開設、一線人員配置等准備工作。8月24日,叮咚買菜首批15家前置倉開業,覆蓋龍井、蛇口、梅林、八卦嶺等區域。此後僅用7天時間,叮咚買菜在深圳的訂單量就已近3萬單,每天新增用戶數都在以70%的速度增長。

有過12年軍旅生涯的梁昌霖深知,商場如戰場。“戰場到底什麽要素最重要?要炮火猛,反應快。”在談及深圳市場的布局速度時,叮咚買菜創始人梁昌霖對CCFA如是表示。

叮咚買菜是一家成立僅爲兩年三個多月的前置倉企業,作爲一家創業公司來說,這樣的年齡稍顯“年輕”。但是,叮咚買菜卻在較短的時間內,迅速發展成爲前置倉賽道的頭部品牌,備受資本青睐。

僅2018年一年,叮咚買菜就連續完成5輪融資,投資方不乏今日資本、紅杉資本這樣的知名機構。2019年7月,叮咚買菜被媒體爆出已經完成B4和B5輪融資。截至2019年8月,叮咚買菜在華東地區的前置倉數量已突破400個,單倉SKU數爲1700支,單倉面積爲200~300平方米,倉內劃分爲冷藏、冷凍、水産、常溫等區域。平均單倉日單量爲1200~2000單左右,0元起送,最快29分鍾送達。

進軍深圳後,叮咚買菜開始逐漸摸索這一中國最具經濟活力城市的消費規律。但是毫無疑問,這一次南下,無論是對于叮咚買菜自身,還是對于整個前置倉業態,都是頗有代表性的一次探險。

作爲一線城市的深圳市場,其零售基礎設施配套相對完善,除了有各大商超,社區生鮮店以外,山姆會員商店也在深圳開出前置倉業態,純前置倉業態的代表企業每日優鮮和樸樸超市也都進入深圳布局,據《第三只眼看零售》報道,樸樸樸超市已在深圳開出7個前置倉。可以預見,深圳將會成爲上海之外又一個前置倉業態競爭激烈的城市。

目前,市場上All in前置倉的公司並不多,最具代表性的就是叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市這三家公司。因此外界分析前置倉賽道時,更多會著眼于這一賽道和模式的共性。但是,叮咚買菜創始人梁昌霖對CCFA表示,他對于前置倉的理解,並不同于業內大部分人的觀點。

梁昌霖究竟是如何看待目前前置倉賽道格局?他所說的不同理解究竟是什麽?近日,CCFA對叮咚買菜創始人梁昌霖先生進行了專訪,試圖探討叮咚買菜背後的發展邏輯。

進軍深圳

在叮咚買菜的發展中,有一個很重要的邏輯是“小區域高密度”。梁昌霖本人非常看重密度問題,正因此,在過去兩年多裏,叮咚買菜在華東市場進行了較爲深入的布局。

這種深入表現在雖然叮咚買菜進入了多個城市,但核心還是以上海爲中心。無論是杭州、蘇州、甯波、還是剛剛開了11個倉的無錫,這些城市的共同特點是:第一,城市整體的經濟發展水平較高,有消費能力;第二,雖然叮咚買菜進入時間不長,但是單量增長較快。該城市對前置倉的需求比較旺盛;第三,這些城市距離上海都不算太遠,只有甯波的直線距離超過了200公裏,其他幾個城市都在200公裏以內,其中蘇州距離上海不到100公裏。

這也意味著,從供應鏈的角度來看,雖然叮咚買菜進入的是不同城市,但在供應鏈的共享上卻成爲可能。實際上,當叮咚買菜圍繞著華東地區進行布局的時候,其實就是在上海周圍200公裏的範圍內進行密集的布點。

但是,此番南下遠征深圳,似乎是對過去成功經驗的一次“背離”。叮咚買菜還能複制其在華東市場的成功經驗嗎?

據梁昌霖透露,目前,叮咚買菜在深圳的前置倉面積大約在200~300平米左右,周邊住戶數量在兩三萬左右就能開倉。此外,叮咚買菜團隊發現,不同于華東市場,由于深圳的夜生活豐富以及生活節奏較快,下單的高峰也與上海有所不同。比如,在上海下午5~6點是一個高峰,但是在深圳,晚上8點會是又一個下單高峰。

爲何選擇此時進入深圳市場?梁昌霖對CCFA表示,首先,深圳是一個特別適合前置倉的城市,年輕人多,人口密度特別高,但原來傳統的生活配套不足,所以這個時候,前置倉最能發揮出作用。其次,對于叮咚買菜自身而言,總要走出去向外發展,比如供應鏈的異地複制,或是異地搭建供應鏈。“難的事情,總是越早做越好。”

在外界看來,異地發展前置倉除了要適應新的競爭環境和消費者習慣,很重要的一個挑戰就是供應鏈建設。盡管梁昌霖透露說,在深圳市場,叮咚買菜的商品結構中有40%的SKU不同于華東市場,比如深圳消費者習慣吃供港菜。但是他也指出,供應鏈這件事並沒有想象中難。

實際上,即使在上海,蔬菜水果的供應鏈也都來自于全國。梁昌霖透露說,目前,叮咚買菜在蔬菜品類上,65%來自産地供應,有70%以上的水果是産地直采;而肉蛋禽則由品牌商供應,比如中糧,這樣的大品牌在全國各地都有分公司。此外,叮咚買菜也在向上遊發力,進行産地直采。

事實上,對于進入深圳市場的叮咚買菜而言,真正的難度在于管理半徑的增加。“這意味著管理團隊不再是大家互相看得見,這才是異地擴張最大的考驗。”梁昌霖對CCFA解釋道。

盈利闖關

作爲一家創業公司,叮咚買菜成立兩年三個月,時間仍舊較短,但是考慮到激烈的市場競爭環境,以及資本的加持,可以說,外界對于前置倉業態充滿期待。

一方面,外界希望前置倉這個新賽道能夠給遲遲無法突破盈利瓶頸的生鮮市場,帶來新的希望;另一方面,從現實層面而言,作爲新零售發展至今爲數不多的碩果,入局的資本自然也希望看到前置倉有豐厚的回報。

這一切都要回歸一個基本問題,前置倉發展至今,是否找到了較好的盈利模式?

在業內此前關于該問題的探討中,對前置倉的爭議主要集中在兩個點:一是,前置倉的客單價,特別是叮咚買菜這樣以賣菜爲主的模式,是否會因客單價過低而陷入無法盈利的泥潭;二是,相對于其他生鮮服務模式,純前置倉是否真的成本更低?相較于外界流行的看法,梁昌霖有著自己的理解。

曾不止一人問過梁昌霖,“生鮮到家的成本很高,50多元的客單價肯定不賺錢。”梁昌霖反問,“到底是先要考慮用戶的需求還是考慮自己的需求?”他舉了一個例子,原本一個家庭正常的生鮮花費是50元,但爲了提高客單價,要讓用戶買很多商品,才能達到減免配送費或是享有優惠券的要求,用戶體驗當然不好,只有自然的東西才能持續發展。

此外,由于一個家庭一天的生鮮花費一般在50元左右,這也意味著,要想提高客單價,就要擴充品類。但是,在梁昌霖看來,雖然增加SKU有可能提高客單價的提高,但是一旦品類增加跨過一定邊界,人工和管理成本也會隨之增加。

“那怎麽破這個局,如何賺錢?”首先,效率很重要。在梁昌霖看來,通過提高效率,就可以降低配送成本。比如一次送7、8單,一單下來的配送成本是4元左右,這件事情就做定了。“效率怎麽提高,就是要小區域高密度,增加每個小區的單量。”梁昌霖解釋道。

他給CCFA算了這樣一筆賬:以叮咚買菜的30%毛利率爲例,一單50元的客單價,每單毛利額是15元。而線下生鮮店一般的客單價爲30元,前台毛利率大約21%,其每單毛利額是6元。也就是說,相比前置倉,線下生鮮店的每單毛利額要少9元錢。即使扣除每單四元多的配送成本,前置倉的毛利額仍比線下門店高。另外,目前叮咚買菜運營比較好的倉,可以做到一天配送2000單,而線下門店的訂單數量往往遠不及于此。

當然,這樣的推算有個前提,就是叮咚買菜的毛利率何以達到30%?這其中很重要的原因在于,降低損耗,增加單量。

梁昌霖表示,目前叮咚買菜的前台損耗大約爲1%。如何降低損耗,一方面和前置倉模式本身有關,可以減少人爲的顧客挑選帶來的損耗;另一方面,則和數據算法有關。不過,這種算法和過去理解的銷售預測不同,更多是指對于後台供應鏈的賦能。

比如,在叮咚買菜,一種SKU同時會采購兩個基地的商品,或者有兩個供應商來供貨。叮咚買菜會利用數據工具觀察供應商的良品率,包括用戶的好評和差評,入庫後的情況,最終比較出誰創造的毛利率更高,利用獎懲機制進行調節,實現優勝劣汰。

此外,單量的增加則還是取決于商品的複購率。梁昌霖極爲看重複購率。“單量(銷售額)等于(A+B+C)乘d的n次方。(A+B+C)是你的流量,d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是複購率這一塊。在一個高頻服務裏面,複購率決定成敗,而不是流量。”梁昌霖表示,叮咚買菜的複購率跟蹤15個月下來大概40%(截至2018年11月7日)。

不過,當複購率增加到一定程度,又要考驗兩件事。

第一件事,是能不能把缺貨率控制在合理範圍內。目前叮咚買菜的缺貨率爲8%,梁昌霖認爲這個數據在今天還可以接受,但在未來,他希望缺貨率能夠控制在5%~6%之間。

第二件事,則是倉內作業的人效能不能夠提高?比如目前叮咚買菜一名員工一天可以分揀300單,一個配送員一天能送七八十單。當人效提高也就意味著整體效率的提高,進而降低成本提升毛利空間。“我不看重坪效,如果講坪效,運營成熟的叮咚買菜單倉年坪效在17到18萬元/平米。”梁昌霖透露說,

複購能否增加又涉及一個問題,是否意味著這是一個“高補貼”的市場?外界對此亦有質疑,但是梁昌霖指出,真正的用戶不是補貼帶來的,而是品類寬度帶來的。

仔細研究叮咚買菜的APP可以看到,雖然在大的類別上,各家前置倉玩家的差別並不大,叮咚買菜的五大類別是:蔬菜,肉蛋禽,水産,水果,米面糧油。但是每個品類細分下來點進去看,你會發現在生鮮品類,特別是蔬菜、肉、活鮮方面,叮咚買菜的品種要較之其他純前置倉平台更爲豐富。

也就是說,盡管叮咚買菜沒有像有些要做線上超市的前置倉那樣做大品類範圍,但是在每個細分品類裏,叮咚買菜做到了足夠深和細。“你會發現在線上購買的人,會越來越懶,其實會希望一個APP解決全部需求。我們線上是一個場景思維,你要解決一攬子,要一站式購齊,所以你的貨要全,不能說哪幾樣好賣就做什麽。”梁昌霖解釋說。

當然,這一思維也改變了叮咚買菜的很多事情,例如很少做營銷活動。在梁昌霖看來,很多營銷方式是沒有用的,在線上要解決的是用戶場景需求,這就是線上消費的特點。

炮火猛 反應快

時至今日,叮咚買菜的投資方名單已經有長長一串。梁昌霖從不否認資本對于叮咚買菜的重要性。

一方面,梁昌霖對CCFA表示,目前叮咚買菜運營一年以上的成熟的前置倉,已經可以盈利;另一方面,他又表示像叮咚買菜這種前置倉模式,並不是完全靠“自我造血”來發展。“以前政治經濟學有個詞,叫擴大再生産。但今天是資本在推動這件事情發展,只要你的路是對的,大家就會支撐你往前跑。因爲他們看到了更長遠的未來。”

要理解這是一件對的事,就要理解這件事的出發點。在梁昌霖看來,生鮮可以是個小生意,一個人開個社區店,每天賣上幾十單,也可以盈利。但是要解決年輕一代吃飯的問題,那就需要大規模,所以也需要大量資金的支持。

梁昌霖不否認叮咚買菜在資本的簇擁下,需要速度,“你不能因爲快,缺錢,然後再融資,我覺得這個就錯了。你要快,就有很多錢追著你,然後你才能幹得更好。”

有過12年軍旅生涯的梁昌霖一直相信,在戰場上,反應快炮火猛才能生存下來。資本的助力,使得他能夠有足夠的“炮火”去擴張,而他自己要做的則是“反應快”。

所以,當競爭對手紛紛在深圳這一重要市場插上旗幟後,梁昌霖迅速決定進入深圳市場,46天完成前期准備,這也是反應快的一種表現。

不過,對于曾經創過業的梁昌霖來說,支撐他走下去的最大動力,還是相信這是一件對的事。“前置倉這件事,在于你認爲這是一種普世的,大家都能接受的事物,還是只抓住了一小撮人的需求。我們認爲它是普世的。”

正因此,梁昌霖也相信前置倉會是未來的主流業態,而不是作爲線下門店的一種補充。原因在于,前置倉的模式並不簡單,自有其門檻和Know-how。

“我覺得前置倉或者生鮮生意,它都很像冰山理論。在海平面上的東西很小,真正龐然大物是在海平面以下。所以,大家今天看競爭,爭單量,爭複購率,其實都是海平面以上的。海平面之下的,是供應鏈的能力,是組織架構能力,是財務管理能力,還有數據算法能力,這四個點就是核心競爭力。”梁昌霖對CCFA表示。(來源:中國連鎖經營協會 文/李睿奇

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